Consumenten willen niet meer klakkeloos de fabrikant volgen, maar zelf invulling en betekenis geven aan de producten en diensten die ze gebruiken. En dat doen ze graag met elkaar. ‘Wat goed bevonden wordt door een ander, is vast ook goed voor mij’, zo redeneert de consument. Marketing betekent dan niet meer dat je de consument lastigvalt, maar dat je deelneemt aan de conversatie of deze zelfs faciliteert. Ook in de marketing verschuift dus de macht van bedrijven naar sociale netwerken.

Behalve op de juiste plek aanwezig zijn en participeren in het gesprek met en tussen consumenten is een aspect dat bedrijven in deze tijd succesvol maakt authenticiteit. Merken moeten weer menselijk worden. Veel bedrijven en marketeers worden gedreven door angst voor het onbekende. Ze proberen krampachtig de controle te behouden over product of dienst – een onhoudbare situatie. Consumenten waarderen juist ‘dappere’ merken die met de billen bloot durven gaan, omdat zij zichzelf via sociale netwerken ook kwetsbaar opstellen en steeds meer van zichzelf laten zien. Ze verwachten dat ook van merken en bedrijven. Die mogen soms serieus en soms grappig zijn, uit de band springen en dan weer ingetogen en professioneel zijn. Natuurlijk gebeurt er wel eens iets wat niet elke consument even leuk vindt, maar als merken werkelijk laten zien dat ze authentiek zijn, dan zijn consumenten erg vergevingsgezind.

photo credit: http://www.etsy.com/shop/post

Een treffend voorbeeld daarvan is de manier waarop organisaties omgaan met de toegang tot sociale netwerksites. Het internetbeveiligingsbedrijf ScanSafe deed er onderzoek naar (ScanSafe, 2009). Tot voor kort beperkten werkgevers zich tot het blokkeren van pornosites, discriminerende sites en sites waar illegale activiteiten worden gepromoot. Inmiddels zorgt 76 procent van de werkgevers ervoor dat hun medewerkers ook niet meer tijdens kantoortijden naar sociale netwerksites kunnen surfen. Niet alleen vinden de werkgevers dat werknemers er veel tijd aan kwijt zijn, ook vormen deze sites een te grote belasting voor de bandbreedte.

Het afschermen of beperken van toegang tot sociale netwerken op het werk staat volgens mij niet alleen haaks op de filosofie van een Connected!organisatie, maar vermindert ook de productiviteit. Dit blijkt uit een onderzoek uitgevoerd aan de University of Melbourne in 2009. Werknemers die maximaal 20 procent van hun werktijd besteden aan sociale netwerksites, zijn 9 procent productiever dan hun collega’s die dat niet (kunnen) doen. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat 70 procent van de werknemers het internet op kantoor ook voor privédoeleinden gebruikt.

Het kenmerk van een Connected!wereld is het feit dat grenzen vervagen. Want alles staat met alles in verbinding. Traditionele scheidingen tussen organisaties, consumenten en werknemers vervloeien. Richard Dennison, hoofd kennismanagement bij British Telecom, verwoordt het op de volgende manier: ‘We hebben de filosofie dat persoonlijke informatie ook zakelijke informatie is. We denken dat het mixen van deze twee je een profiel geeft waarmee anderen zich makkelijker kunnen verbinden. Zodat mensen daardoor in staat gesteld worden om diepere en meer persoonlijke relaties te ontwikkelen. Anders zijn we eendimensionale suits. We proberen weg te blijven van een houding dat je op je werk een andere persoon moet zijn.’

Elke poging van bedrijven om krampachtig vast te houden aan de bestaande scheiding, zal uiteindelijk vastlopen met alle gevolgen van dien.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/misbehave/2352753067/sizes/l

Online sociale netwerken zorgen ervoor dat kennis en creativiteit in vrijheid kunnen stromen. Mensen stellen voor zichzelf en met elkaar doelen. Ze stimuleren, coachen en corrigeren elkaar. Het zijn Connected!professionals. Management en dus ook de manager in klassieke zin van controle en sturing worden grotendeels overbodig. Wel is er behoefte aan Connected!leiders. Zij bouwen duurzame netwerken van en voor professionals. Ze trekken ‘sterren’ aan en stellen ideale teams samen. Ze bewegen professionals ertoe om hen uit vrije wil te volgen. Dit gegeven staat dus grotendeels haaks op het traditionele model waarin vooral een organisatieschema, hiërarchie en vaak ook senioriteit bepalen of iemand gevolgd wordt.

Photo credit: http://www.flickr.com/photos/esparta/482348262/

Binnen een organisatie kunnen diverse symbolen een uiting zijn van aandacht vragen, bijvoorbeeld een indrukwekkende functiebenaming of de beschikking over een secretaresse. Recent was ik bij een bedrijf waar de senioriteit van de medewerkers onder andere bepaald werd door het aantal ramen van hun kamer: twee ramen voor een manager, drie voor de vicepresident, een hoekkamer met vier ramen voor de directeur, en de raad van bestuur bevolkte een hele verdieping (met vast heel veel ramen) en had toegang via een eigen lift.

In een Connected!organisatie worden hiërarchische structuren vervangen door netwerken. Hoe beter informatie door de netwerken stroomt, hoe beter de organisatie functioneert. En aandacht geven stimuleert dit proces. Essentieel hierbij is dat zoveel mogelijk informatie vrij binnen de organisatie beschikbaar is. Kennis en informatie zijn niet zozeer meer een doel op zich, maar een halffabricaat. Niet het behoud en de opstapeling van kennis bepalen je waarde voor de organisatie, maar juist de mate waarin en de snelheid waarmee je deze kennis deelt en verrijkt. Door informatie weg te geven creëer je ruimte voor nieuwe informatie. Zo stimuleer je niet alleen de creativiteit en onderlinge synergie, er ontstaan ook nieuwe vormen van samenwerking.

Om te kunnen vermenigvuldigen moet je dus kunnen delen!

photo credit: http://www.flickr.com/photos/stainedglasswaterfall/2615543276/

Miljoenen Nederlanders maken gebruik van sociale netwerken en sociale media en werken naar hartenlust online met elkaar samen, doen er zaken en ontmoeten elkaar. De volgende ochtend op hun werk komen ze echter in veel gevallen in een andere wereld. Een wereld die meestal nog gebaseerd is op het industriële model, waar vaak de toegang tot bedrijfsinformatie beperkt is en afhankelijk van je positie. Een omgeving waar macht vooral gebouwd is op het vergaren en behouden van kennis, niet op het delen ervan. Uiteindelijk verwachten mensen dat bedrijven transparant worden
en publiekelijk verantwoording afleggen. We nemen afscheid van puur individualisme en gaan naar een meer samenhangende en verbonden maatschappij. Bedrijven zullen daarop moeten inspelen.

Ook de kredietcrisis, waardoor mensen veel bedrijven echt zijn gaan wantrouwen, speelt daarin mee, net als overigens de trend naar duurzaamheid – het komt allemaal samen. Bedrijven worden erdoor gedwongen zich aan anderen dan de traditionele stakeholders te binden en daar verantwoording aan af te leggen. Dat veroorzaakt veel deining, want tot voor kort hadden bedrijven maar een paar stakeholders en nu staan ze in verbinding met de hele wereld. Dat leidt tot een enorme worsteling hoe daarmee om te gaan, en vaak tot een terugtrekbeweging. Hetgeen, zeker op korte termijn, wel eens ten koste kunnen gaan van het gebruik van sociale netwerken binnen bedrijven. Meer daarover in dit interview.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/sharif/1355076272/

CSC computer sciences heeft ervaren hoe krachtig sociale netwerken kunnen zijn. Onder het mom: “om de beste te blijven zoeken we de besten.”, startte het bedrijf eind 2007 een ‘crowd-recruitment’ initiatief. Binnen korte tijd wist het 300 ‘recruiters’ aan zich te binden, die allemaal binnen hun eigen netwerk op zoek gingen naar geschikte kandidaten.

Hoe gaat dit in zijn werk? Op www.headhuntersgezocht.nl kunnen potentiële recruiters zich aanmelden. Na aanmelding heeft men toegang tot een afgeschermd gedeelte van de site met daarop allerhande recruitment-tips. Iedereen die mensen kent met een ICT achtergrond of ze denkt te kunnen vinden, kan zich aanmelden. Men hoeft dus niet zelf een ICT-er te zijn. Wanneer iemand een geschikte kandidaat aandraagt die daadwerkelijk aangenomen wordt, dan krijgt hij het ‘vindersloon’ van minimaal €1.500.

Om het netwerk-effect verder te versterken worden er ook offline events georganiseerd waarbij recruiters, medewerkers en potentiële kandidaten samenkomen. Hiermee zet CSC de eerste stap naar de vorming van een heus headhunterscommunity. Zo bindt het bedrijf een aantrekkelijk sociaal netwerk aan zich. Hoe langer het netwerk actief is, hoe beter bedrijf en recruiters op elkaar ingespeeld raken.

“Wat we hebben geleerd is dat je eigenlijk niet genoeg de cultuur van je organisatie kunt uitdragen. Want voor de headhunters is het zeer belangrijk om bekend te zijn met die cultuur om een goede match te kunnen vinden voor CSC. Dus het is belangrijk dat binnen een virtueel netwerk de CSC cultuur ook gevoeld en gevoed wordt. We doen dit door ze consequent te ondersteunen in met beeld, tekst en gerichte acties. Wellicht wel het belangrijkste is de ondersteuning op het hoogste niveau.”, aldus Arjen Mollee, marketing & pr manager Nederland.

Hoewel het werven via online sociale netwerken veel kan opleveren, vraagt het dus veel commitment, input en tijd, het goed overdragen van de cultuur en een lange adem. Dit zou bij uitstek een rol kunnen zijn voor HRM. Zo houden ze feeling met oud- en potentiële werknemers en kunnen ze participeren in discussies over het bedrijf.

photo credit

En dan geven de ondervraagde consumenten ook nog aan dat ze niet willen dat merken hun sociale netwerken ‘misbruiken’ om te adverteren. Deze combinatie van factoren maakt het er voor bedrijven niet makkelijker op om een goede strategie te ontwikkelen. Het is goed als bedrijven zichtbaar aanwezig zijn op online sociale netwerken, maar ze moeten oppassen dat wat ze daar doen niet als ‘spam’ gezien wordt.

Als we kijken naar de marketingactiviteiten die bedrijven nu ontplooien in sociale netwerken, dan wordt het vooral nog gebruikt als enkel een extra communicatie kanaal. Het is lastig omdat consumenten nauwelijks denken in sociale netwerken en media. Ze willen zich graag met elkaar en met merken en bedrijven verbinden en gebruiken daar de middelen voor die voorhanden zijn. Een individu ziet Hyves niet als specifiek sociaal medium, zijn hele leven is sociaal.  De huidige consument wil verbindingen leggen via online sociale netwerken, terwijl bedrijven het nog te veel als een kanaal zien om hun boodschap te zenden.

Uit de Social media monitor uit november 2009 blijkt ongeveer 1/3 van de bedrijven aanwezig is op online sociale netwerken zoals Hyves, Facebook, Twitter, LinkedIn, YouTube of Flickr. Dat lijkt hoopgevend, maar uit datzelfde onderzoek blijkt dat bedrijven online sociale netwerken vooral inzetten voor eenrichtingscommunicatie. Tot een conversatie komt het niet of nauwelijks. Het zijn vooral mediabedrijven en jongeren merken die echt actief zijn. Dick Buschman, een van de oprichters van het interactieve bureau Achtung, merkt dat veel bedrijven worstelen met online communicatie en sociale netwerken: ‘Bij veel bedrijven wordt van alles onder digitale communicatie geschaard. Het gaat over adverteren op Google, zoekmachineoptimalisatie, branding, sociale netwerken, service, verkoop et cetera. Dit is voor bedrijven en voor veel bureaus nog steeds een geheel nieuw vakgebied. Traditioneel is de insteek: bereik behalen door te “zenden” in combinatie met de kracht van de herhaling. Online sociale netwerken zorgen juist voor een heel andere dynamiek. Daar gaat het om verbinden en zelf ontdekken. Hoewel we nog vaak de relevantie van online sociale netwerken moeten aantonen, worden we sinds begin 2007 steeds vaker gebeld door bedrijven die er iets mee willen. Eerst was het de viral nu bellen klanten om een online sociaal netwerk te “bestellen”.’

Veel bedrijven zijn bang om de boot te missen. Te vaak leidt deze angst tot onvoldoende doorgedachte strategieën die slecht verankerd zijn. Hier ligt ook een verantwoordelijkheid voor (reclame)bureaus om in een vroegtijdig stadium te adviseren. Als bedrijven de implicaties van het werken met online sociale netwerken te zeer onderschatten, moet het reclamebureau adviseren om eerst eens intern meer draagkracht te creëren of zelfs om het niet te doen.

photo credit

Sommige mensen kennen mij als Alegna. Een trotse amazone met speciale krachten. Voordat je nu gaat twijfelen aan mijn verstandelijk vermogens, dit alles speelde zich af in de online game World of Warcraft (WoW). WoW is wat we noemen een Massive Multiplayer Online Role Playing Game (MMORPG). Duizenden gamers spelen tegelijk met een eigen karakter, een zogenoemde avatar, in een virtuele wereld. In het verloop van het spel bouwen spelers voortdurend aan de ontwikkeling van hun game personae. De voortgang wordt gemeten in ‘level’ punten, beginnend bij level 1 en doorlopend tot boven de 60.

Online games zoals WoW zijn een vorm van sociale netwerken waarin intensief samengewerkt wordt. Wat zijn hier nu de kenmerken van het leiderschap? Byron Reeves, Thomas W. Malone en Tony O’Driscoll deden hier onderzoek naar en beschreven hun bevindingen in een artikel voor de Harvard Business Review. Daarin is een aantal kenmerken terug te vinden dat aansluit bij de eigenschappen van de leider van de toekomst zoals Ronald Heifetz die omschrijft. Om te beginnen initiëren en bewaken guild leaders de uitgangspunten van het guild. Ze nemen groepsleden aan, plannen de uitvoering van opdrachten, bepalen ieders taak en inzet, motiveren en stimuleren, evalueren en geven feedback. Net zoals leiders dat in werkelijkheid doen.

In het spel worden guild leaders geconfronteerd met enorm veel informatie en een complex geheel van spelers met bijhorende speciale kwaliteiten, wapens en andere attributen die elk een bijdrage kunnen leveren aan de opdracht. Daarbij is de snelheid van het spel hoog en moeten er constant beslissingen genomen worden. Ook al is de guild leader in WoW vaak een speler met veel ervaring en een hoog level, hij kan onmogelijk alle kennis en vaardigheden bezitten om tot een oplossing te komen.

Opdrachten zijn vaak alleen te vervullen met de inzet van heel verschillende kwaliteiten van een grote hoeveelheid spelers. De rol van de guild leader wordt eerder faciliterend in plaats van dominant sturend. De guild leader zorgt ervoor dat op het juiste moment de spelers met de juiste eigenschappen aanwezig zijn. Echter ook dit doet hij niet alleen. In een guild is een hoge mate van transparantie. Alle informatie die nodig is voor het maken van de juiste beslissingen, is aanwezig op een overzichtelijk ‘dashboard’. Niet alleen voor de guild leader, maar voor de hele groep. Elke speler kan daardoor deelnemen in de besluitvorming. Informatie die niet op het dashboard beschikbaar is, wordt in een chatmodule tijdens het uitvoeren van een opdracht met elkaar uitgewisseld.

Bij  leiderschap in online game omgevingen gaat het om leren door te doen en niet leren over. De kans op falen is groot, maar doordat het natuurlijk een afgeschermde omgeving is zijn de risico’s klein en de feedback is direct en in het moment. Leiders worden meer flexibel in hun denken en sensitiever voor intermenselijke signalen.

photo credit

Mijn gedachten dwaalden af naar de zomer van 2006. Samen met een collega bezocht ik in vijf dagen Denemarken, Zweden en Finland op zoek naar innovatieve bedrijven en concepten. Driehoog achter kwamen we in Stockholm terecht bij het ‘creativity agency’ Acne. Aron Levander één van de initiatiefnemers vertelde ons hoe een reclamebureau een eigen jeansmerk begint. In 1997 maakte het bureau honderd jeans voor honderd vrienden. Vervolgens bevroegen ze hun netwerk uitgebreid over hun ervaringen en wat voor hen een jeans tot de allerbeste jeans zou maken. Ze werden overspoeld met tips en suggesties, waarmee ze vervolgens een jeans ontwikkelden die zonder reclame een succes werd.

Traditioneel is de luchtverkeersleiding een centraal georganiseerd systeem. Een verkeersleider beheert een deel van het luchtruim, een zogenoemde sector, en geeft aanwijzingen aan de piloten. Deze volgen enkel de aanwijzingen op. Om de vliegtuigen bij elkaar uit de buurt te houden wordt er met ‘luchtwegen’ gewerkt. Zeg maar snelwegen voor vliegtuigen. Deze luchtwegen liggen op verschillende hoogten om zo het verkeer te scheiden. Deze voorgeprogrammeerde en centraal beheerde vaste paden zijn zelden de optimale route voor een vlucht. Daarbij kan er maar een bepaald aantal vliegtuigen in elke sector, waar ze verdeeld worden over de verschillende luchtwegen. De beperkte capaciteit zorgt vaak voor vertragingen.

In zijn promotieonderzoek pleit Jacco Hoekstra voor een nieuw concept: Free flight. Een aanpak waarbij vliegtuigen op de voor hun ideale hoogte en koers vliegen. Daar hoeven ze alleen van af te wijken als ze in het pad van een ander toestel terechtkomen. Alle vliegtuigen zenden digitaal hun exacte locatie en koers uit. Piloten zien deze gegevens in de cockpit. De verantwoordelijkheid voor het uit elkaar houden van de vliegtuigen ligt dan bij de vliegers zelf. Als extra veiligheidsmaatregel worden ze daarbij ondersteund door het Airborne Separation Assurance System (ASAS) dat eventueel waarschuwt of adviseert.

Men vermoedt dat het Free flight-concept ervoor kan zorgen dat het beschikbare luchtruim vele malen beter en veiliger benut kan worden, dan nu gebeurd. Op dit moment wordt op Europees niveau gekeken of en zo ja, wanneer het Free flight-systeem ingevoerd kan worden.

Macht verschuift

Freeflight is een perfecte metafoor voor organisaties in de 21^e eeuw. Door zich te verenigen in online sociale netwerken zijn mensen in staat om aanzienlijke krachten te mobiliseren. Krachten die mogelijk op termijn vele malen groter zijn, dan organisaties kunnen realiseren. Organisaties zullen niet meer leidend zijn, maar volgend en faciliterend. Zoals ik in hoofdstuk 1 omschreef zullen consumenten en medewerkers zich de participatie in merken en organisaties toe-eigenen. Gestaag nemen zij de controle over. Sociale netwerken zullen bestaande organisaties gaan vervangen en zelf producten en diensten gaan produceren. Huidige organisaties zullen niet meer ‘in charge’ zijn, want een fysieke samenklontering van enkele tientallen, honderden of zelfs duizenden mensen in een organisatie is geen partij voor online sociale netwerken van ontelbare mensen.

photo credit