Met als gevolg nog meer symbolen van macht. En zo gaat het maar door. Managers hebben vaak een bevoorrechte toegang tot bedrijfsinformatie. Deze informatie loopt meestal als een pijplijn van boven naar beneden door de organisatie. De toegang hiertoe geeft de manager een voorsprong op anderen, lager in de rangorde, die deze informatie niet of in mindere mate hebben. De manager kan door deze informatievoorsprong beter en sneller op zaken anticiperen dan zijn minder informatierijke collega’s. Hij kan met suggesties naar zijn bazen stappen, kan bepalen wat lagen onder hem wel of niet te horen krijgen en kan ook bepalen welke informatie hij al dan niet op welke wijze weer doorgeeft aan het echelon boven hem.

Onder invloed van online sociale netwerken zullen daarentegen juist zij die het meest delen en het best samenwerken het best beloond worden. Ze zijn transparant in wat ze doen en stellen daardoor anderen in staat een bijdrage te leveren aan hun werk. Zo wordt het kennis- en netwerkpotentieel van de organisatie bevrijd. Hierdoor wordt het eigen handelen leerzaam gemaakt en verbonden aan de strategische doelstellingen van het collectief.

Zullen alle huidige managers die stap kunnen maken?

photo credit: http://www.flickr.com/photos/jeffmilner/367794415/

Een treffend voorbeeld daarvan is de manier waarop organisaties omgaan met de toegang tot sociale netwerksites. Het internetbeveiligingsbedrijf ScanSafe deed er onderzoek naar (ScanSafe, 2009). Tot voor kort beperkten werkgevers zich tot het blokkeren van pornosites, discriminerende sites en sites waar illegale activiteiten worden gepromoot. Inmiddels zorgt 76 procent van de werkgevers ervoor dat hun medewerkers ook niet meer tijdens kantoortijden naar sociale netwerksites kunnen surfen. Niet alleen vinden de werkgevers dat werknemers er veel tijd aan kwijt zijn, ook vormen deze sites een te grote belasting voor de bandbreedte.

Het afschermen of beperken van toegang tot sociale netwerken op het werk staat volgens mij niet alleen haaks op de filosofie van een Connected!organisatie, maar vermindert ook de productiviteit. Dit blijkt uit een onderzoek uitgevoerd aan de University of Melbourne in 2009. Werknemers die maximaal 20 procent van hun werktijd besteden aan sociale netwerksites, zijn 9 procent productiever dan hun collega’s die dat niet (kunnen) doen. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat 70 procent van de werknemers het internet op kantoor ook voor privédoeleinden gebruikt.

Het kenmerk van een Connected!wereld is het feit dat grenzen vervagen. Want alles staat met alles in verbinding. Traditionele scheidingen tussen organisaties, consumenten en werknemers vervloeien. Richard Dennison, hoofd kennismanagement bij British Telecom, verwoordt het op de volgende manier: ‘We hebben de filosofie dat persoonlijke informatie ook zakelijke informatie is. We denken dat het mixen van deze twee je een profiel geeft waarmee anderen zich makkelijker kunnen verbinden. Zodat mensen daardoor in staat gesteld worden om diepere en meer persoonlijke relaties te ontwikkelen. Anders zijn we eendimensionale suits. We proberen weg te blijven van een houding dat je op je werk een andere persoon moet zijn.’

Elke poging van bedrijven om krampachtig vast te houden aan de bestaande scheiding, zal uiteindelijk vastlopen met alle gevolgen van dien.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/misbehave/2352753067/sizes/l

Online sociale netwerken zorgen ervoor dat kennis en creativiteit in vrijheid kunnen stromen. Mensen stellen voor zichzelf en met elkaar doelen. Ze stimuleren, coachen en corrigeren elkaar. Het zijn Connected!professionals. Management en dus ook de manager in klassieke zin van controle en sturing worden grotendeels overbodig. Wel is er behoefte aan Connected!leiders. Zij bouwen duurzame netwerken van en voor professionals. Ze trekken ‘sterren’ aan en stellen ideale teams samen. Ze bewegen professionals ertoe om hen uit vrije wil te volgen. Dit gegeven staat dus grotendeels haaks op het traditionele model waarin vooral een organisatieschema, hiërarchie en vaak ook senioriteit bepalen of iemand gevolgd wordt.

Photo credit: http://www.flickr.com/photos/esparta/482348262/

Binnen een organisatie kunnen diverse symbolen een uiting zijn van aandacht vragen, bijvoorbeeld een indrukwekkende functiebenaming of de beschikking over een secretaresse. Recent was ik bij een bedrijf waar de senioriteit van de medewerkers onder andere bepaald werd door het aantal ramen van hun kamer: twee ramen voor een manager, drie voor de vicepresident, een hoekkamer met vier ramen voor de directeur, en de raad van bestuur bevolkte een hele verdieping (met vast heel veel ramen) en had toegang via een eigen lift.

In een Connected!organisatie worden hiërarchische structuren vervangen door netwerken. Hoe beter informatie door de netwerken stroomt, hoe beter de organisatie functioneert. En aandacht geven stimuleert dit proces. Essentieel hierbij is dat zoveel mogelijk informatie vrij binnen de organisatie beschikbaar is. Kennis en informatie zijn niet zozeer meer een doel op zich, maar een halffabricaat. Niet het behoud en de opstapeling van kennis bepalen je waarde voor de organisatie, maar juist de mate waarin en de snelheid waarmee je deze kennis deelt en verrijkt. Door informatie weg te geven creëer je ruimte voor nieuwe informatie. Zo stimuleer je niet alleen de creativiteit en onderlinge synergie, er ontstaan ook nieuwe vormen van samenwerking.

Om te kunnen vermenigvuldigen moet je dus kunnen delen!

photo credit: http://www.flickr.com/photos/stainedglasswaterfall/2615543276/

Tijdens mijn gastcolleges spreek ik veel met studenten. Vaak hebben ze al één of soms zelf meerdere bedrijfjes opgezet. Ze zijn volledig vergroeid met alle communicatie- en samenwerkingsmogelijkheden die het internet ze biedt. Ze leven in wat ik een voortdurend discontinuüm noem. Daarmee bedoel ik dat zij niet meer kunnen en willen leven en werken in lineaire en hiërarchische systemen. En laat dat nu juist de manier zijn waarop veel bedrijven nog georganiseerd zijn.

Digital natives zijn door hun uitgebreide ervaring met sociale netwerken vooral gericht op peers, niet op experts. Experts worden in hun wereldbeeld namelijk experts door het verzamelen en vooral ook behouden van kennis in plaats van door die te delen. Wellicht zijn zij de eerste generatie die al langer bestaande collaboration tools in organisaties werkelijk gaan gebruiken. Voor hen zijn dat onmisbare tools om te communiceren en te werken. Wat voor ons terzijde is, is voor hen ter zake (of de enige zaak). Aan de andere kant kunnen en moeten ze ook veel leren. Hoewel het bijzonder goede multitaskers zijn, worstelen ze vaak ook met de overstelpende hoeveelheid informatie. Dit is overigens een belangrijke reden waarom hun vermogen om echt aandacht te geven erg beperkt is. Digital natives zijn gewend aan een wereld van bijna onbegrensde mogelijkheden. In hun werk willen ze dus ook van alles tegelijk en vaak kunnen ze meerdere disciplines goed aan. Veel digital natives hebben meerdere, uiteenlopende talenten ontwikkeld, terwijl digital immigrants gewend zijn zich in hun carrière meer op enkele specialismen te richten.

Er is nog heel wat werk aan de winkel voor de nu nog zo populaire ‘top-bedrijven’.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/djbrady/1234321475/

Tussen wal en schip

Ondanks deze ontwikkeling blijven veel organisaties nog werken met een strategie, cultuur en processen die stammen uit de vorige eeuw. Hierdoor dreigen ze uiteindelijk de aansluiting met dezelfde consumenten en werknemers te verliezen.

Nu de babyboomers massaal afzwaaien, is er echter in veel organisaties ruimte voor nieuw leiderschap: leiderschap 2.0. Mensen die organisaties transformeren naar een structuur die past bij deze tijd. Het is logisch om voor die opvolging te kijken naar de huidige generatie dertigers en veertigers. Ten onrechte want ik acht de kans groot dat een flink deel van deze groep de boot gaat missen. Voor de meesten zie ik geen rol van betekenis weggelegd in de top van organisaties. Ze vallen tussen de wal en het schip. Te lang gewacht om deel te worden van de nieuwe werkelijkheid. Te lang geprofiteerd van de schijnbare verworvenheden van een verstreken tijdperk.

Ontleren en herleren

Ronald Heifetz beschreef in 2007 in zijn artikel “De leider van de toekomst“ voor het magazine Fast Company twee verschillende stijlen van leidinggeven voor de komende decennia. Aan de ene kant leiders die opereren vanuit het idee dat leiderschap betekent het beïnvloeden van de organisatie zodat het de visie van de leider volgt. En aan de andere kant leiders die opereren met het idee dat leiderschap betekent het beïnvloeden van de organisatie zodat die haar problemen onder ogen ziet en haar potentieel waar maakt. Volgens hem is de tweede stijl, het mobiliseren van mensen om uitdagende problemen te lijf te gaan, het leiderschap van de toekomst.

Voor velen zal dit een grote stap zijn. Het zal lijken op het leren van een volstrekt nieuwe taal. Of zoals Alvin Toffler het zegt: “de ongeletterden van de 21^e eeuw zijn niet zij die niet kunnen schrijven en lezen, maar degene die niet kunnen ontleren en herleren”.

Twintigers als leiders 2.0

Te vaak zijn ‘leiders’ binnen bedrijven het contact met hun medewerkers deels of geheel verloren. Net zoals de organisaties waar ze werken in veel gevallen het contact verloren zijn met hun klanten. Hoe hoger in de hiërarchie van een bedrijf hoe groter de kans op ‘macroleading’. Top-down, autoritair leiderschap door leiders die niet meer ‘connected’ zijn. Dit ‘niet-verbonden’ zijn, staat haaks op een wereld waarin online sociale netwerken enorm aan belang winnen.

En juist de huidige twintigers zijn gemiddeld van nature meer gericht op het collectieve en virtuele dan de dertigers en veertigers. Zij passen Leiderschap 2.0 als vanzelf toe. We beginnen daarvan glimpen te zien. Al moeten we op plekken kijken waar we het misschien niet direct zouden verwachten.

photo credit

Sommige mensen kennen mij als Alegna. Een trotse amazone met speciale krachten. Voordat je nu gaat twijfelen aan mijn verstandelijk vermogens, dit alles speelde zich af in de online game World of Warcraft (WoW). WoW is wat we noemen een Massive Multiplayer Online Role Playing Game (MMORPG). Duizenden gamers spelen tegelijk met een eigen karakter, een zogenoemde avatar, in een virtuele wereld. In het verloop van het spel bouwen spelers voortdurend aan de ontwikkeling van hun game personae. De voortgang wordt gemeten in ‘level’ punten, beginnend bij level 1 en doorlopend tot boven de 60.

Online games zoals WoW zijn een vorm van sociale netwerken waarin intensief samengewerkt wordt. Wat zijn hier nu de kenmerken van het leiderschap? Byron Reeves, Thomas W. Malone en Tony O’Driscoll deden hier onderzoek naar en beschreven hun bevindingen in een artikel voor de Harvard Business Review. Daarin is een aantal kenmerken terug te vinden dat aansluit bij de eigenschappen van de leider van de toekomst zoals Ronald Heifetz die omschrijft. Om te beginnen initiëren en bewaken guild leaders de uitgangspunten van het guild. Ze nemen groepsleden aan, plannen de uitvoering van opdrachten, bepalen ieders taak en inzet, motiveren en stimuleren, evalueren en geven feedback. Net zoals leiders dat in werkelijkheid doen.

In het spel worden guild leaders geconfronteerd met enorm veel informatie en een complex geheel van spelers met bijhorende speciale kwaliteiten, wapens en andere attributen die elk een bijdrage kunnen leveren aan de opdracht. Daarbij is de snelheid van het spel hoog en moeten er constant beslissingen genomen worden. Ook al is de guild leader in WoW vaak een speler met veel ervaring en een hoog level, hij kan onmogelijk alle kennis en vaardigheden bezitten om tot een oplossing te komen.

Opdrachten zijn vaak alleen te vervullen met de inzet van heel verschillende kwaliteiten van een grote hoeveelheid spelers. De rol van de guild leader wordt eerder faciliterend in plaats van dominant sturend. De guild leader zorgt ervoor dat op het juiste moment de spelers met de juiste eigenschappen aanwezig zijn. Echter ook dit doet hij niet alleen. In een guild is een hoge mate van transparantie. Alle informatie die nodig is voor het maken van de juiste beslissingen, is aanwezig op een overzichtelijk ‘dashboard’. Niet alleen voor de guild leader, maar voor de hele groep. Elke speler kan daardoor deelnemen in de besluitvorming. Informatie die niet op het dashboard beschikbaar is, wordt in een chatmodule tijdens het uitvoeren van een opdracht met elkaar uitgewisseld.

Bij  leiderschap in online game omgevingen gaat het om leren door te doen en niet leren over. De kans op falen is groot, maar doordat het natuurlijk een afgeschermde omgeving is zijn de risico’s klein en de feedback is direct en in het moment. Leiders worden meer flexibel in hun denken en sensitiever voor intermenselijke signalen.

photo credit

Hierbij gaat het over het ‘achter’ het team staan in plaats van er ‘voor’. De leider creëert een context waarbij elk teamlid maximaal zijn of haar eigen potentieel inzet. Niet de leider is het boegbeeld, maar de context die gezamenlijk wordt bepaald. De leider geeft hooguit op grote lijnen de richting aan. Hij/zij verzamelt voortdurend informatie van binnen en buiten het team, maakt de eerste schiftingen en indelingen en faciliteert de afwegingen die gemaakt worden. De leider blijkt dan vaker een introvert karakter te hebben.

Ik acht de kans groot dat het leiderschap binnen organisaties de komende tien jaar zal verschuiven naar de huidige twintigers. Zij zijn veel vaker opgegroeid met online netwerkstructuren zoals MSN em Hyves, dan de meeste dertigers en veertigers. En daardoor in staat om de benodigde collectieve kennis en creativiteit te mobiliseren. Zij kunnen waar nodig bestaande hiërarchische structuren af breken. Zij hebben de kracht en het inzicht om de grenzen tussen ‘binnen’ en ‘buiten’ bedrijven te laten vervagen.

Traditioneel is de luchtverkeersleiding een centraal georganiseerd systeem. Een verkeersleider beheert een deel van het luchtruim, een zogenoemde sector, en geeft aanwijzingen aan de piloten. Deze volgen enkel de aanwijzingen op. Om de vliegtuigen bij elkaar uit de buurt te houden wordt er met ‘luchtwegen’ gewerkt. Zeg maar snelwegen voor vliegtuigen. Deze luchtwegen liggen op verschillende hoogten om zo het verkeer te scheiden. Deze voorgeprogrammeerde en centraal beheerde vaste paden zijn zelden de optimale route voor een vlucht. Daarbij kan er maar een bepaald aantal vliegtuigen in elke sector, waar ze verdeeld worden over de verschillende luchtwegen. De beperkte capaciteit zorgt vaak voor vertragingen.

In zijn promotieonderzoek pleit Jacco Hoekstra voor een nieuw concept: Free flight. Een aanpak waarbij vliegtuigen op de voor hun ideale hoogte en koers vliegen. Daar hoeven ze alleen van af te wijken als ze in het pad van een ander toestel terechtkomen. Alle vliegtuigen zenden digitaal hun exacte locatie en koers uit. Piloten zien deze gegevens in de cockpit. De verantwoordelijkheid voor het uit elkaar houden van de vliegtuigen ligt dan bij de vliegers zelf. Als extra veiligheidsmaatregel worden ze daarbij ondersteund door het Airborne Separation Assurance System (ASAS) dat eventueel waarschuwt of adviseert.

Men vermoedt dat het Free flight-concept ervoor kan zorgen dat het beschikbare luchtruim vele malen beter en veiliger benut kan worden, dan nu gebeurd. Op dit moment wordt op Europees niveau gekeken of en zo ja, wanneer het Free flight-systeem ingevoerd kan worden.

Macht verschuift

Freeflight is een perfecte metafoor voor organisaties in de 21^e eeuw. Door zich te verenigen in online sociale netwerken zijn mensen in staat om aanzienlijke krachten te mobiliseren. Krachten die mogelijk op termijn vele malen groter zijn, dan organisaties kunnen realiseren. Organisaties zullen niet meer leidend zijn, maar volgend en faciliterend. Zoals ik in hoofdstuk 1 omschreef zullen consumenten en medewerkers zich de participatie in merken en organisaties toe-eigenen. Gestaag nemen zij de controle over. Sociale netwerken zullen bestaande organisaties gaan vervangen en zelf producten en diensten gaan produceren. Huidige organisaties zullen niet meer ‘in charge’ zijn, want een fysieke samenklontering van enkele tientallen, honderden of zelfs duizenden mensen in een organisatie is geen partij voor online sociale netwerken van ontelbare mensen.

photo credit