Veel marketeers geloven nog steeds vooral in ‘veel is goed’ en niet in ‘gericht is beter’. En consumenten vinden het ook vaak leuk om iets met elkaar te bespreken wat ze de dag ervoor in een tv-reclame gezien hebben. Niet voor niets zijn het nog steeds de massamedia die bij veel online initiatieven zorgen voor de belangrijkste toevloed van bezoekers. Maar de stap om vervolgens met mensen buiten het eigen domein te communiceren, is voor velen nog te groot. Bureaus kunnen hun klanten helpen die doelgroep te vinden en vervolgens voor die groep een interessegebied uitkiezen waarbinnen het bedrijf de groep gaat faciliteren door content aan te bieden en ontmoetingen te faciliteren.

Veel bureaus zijn net als hun klanten onderdeel van een zuil en zijn op dezelfde manier georganiseerd. Bedrijven zijn vaak behoudend en zoeken ook wat betreft hun marketingactiviteiten zekerheid, en die vinden ze deels nog steeds bij bureaus die in ieder geval voor een deel hun cultuur en structuur spiegelen. In sommige bedrijven werken honderden marketeers. Je kunt je afvragen waar die allemaal mee bezig zijn. Veel van deze marketeers komen zelden buiten de muren van het bedrijf en zijn dan ook aangewezen op bureaus om hen bij te praten over wat er in de wereld gebeurt. Alleen zijn ook lang niet alle bureaus even goed verbonden met de buitenwereld. Om dat te kunnen zullen deze bureaus echter hetzelfde veranderingsproces moeten doormaken als de bedrijven die ze adviseren.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/walkadog/3353936487/

Met als gevolg nog meer symbolen van macht. En zo gaat het maar door. Managers hebben vaak een bevoorrechte toegang tot bedrijfsinformatie. Deze informatie loopt meestal als een pijplijn van boven naar beneden door de organisatie. De toegang hiertoe geeft de manager een voorsprong op anderen, lager in de rangorde, die deze informatie niet of in mindere mate hebben. De manager kan door deze informatievoorsprong beter en sneller op zaken anticiperen dan zijn minder informatierijke collega’s. Hij kan met suggesties naar zijn bazen stappen, kan bepalen wat lagen onder hem wel of niet te horen krijgen en kan ook bepalen welke informatie hij al dan niet op welke wijze weer doorgeeft aan het echelon boven hem.

Onder invloed van online sociale netwerken zullen daarentegen juist zij die het meest delen en het best samenwerken het best beloond worden. Ze zijn transparant in wat ze doen en stellen daardoor anderen in staat een bijdrage te leveren aan hun werk. Zo wordt het kennis- en netwerkpotentieel van de organisatie bevrijd. Hierdoor wordt het eigen handelen leerzaam gemaakt en verbonden aan de strategische doelstellingen van het collectief.

Zullen alle huidige managers die stap kunnen maken?

photo credit: http://www.flickr.com/photos/jeffmilner/367794415/

Een treffend voorbeeld daarvan is de manier waarop organisaties omgaan met de toegang tot sociale netwerksites. Het internetbeveiligingsbedrijf ScanSafe deed er onderzoek naar (ScanSafe, 2009). Tot voor kort beperkten werkgevers zich tot het blokkeren van pornosites, discriminerende sites en sites waar illegale activiteiten worden gepromoot. Inmiddels zorgt 76 procent van de werkgevers ervoor dat hun medewerkers ook niet meer tijdens kantoortijden naar sociale netwerksites kunnen surfen. Niet alleen vinden de werkgevers dat werknemers er veel tijd aan kwijt zijn, ook vormen deze sites een te grote belasting voor de bandbreedte.

Het afschermen of beperken van toegang tot sociale netwerken op het werk staat volgens mij niet alleen haaks op de filosofie van een Connected!organisatie, maar vermindert ook de productiviteit. Dit blijkt uit een onderzoek uitgevoerd aan de University of Melbourne in 2009. Werknemers die maximaal 20 procent van hun werktijd besteden aan sociale netwerksites, zijn 9 procent productiever dan hun collega’s die dat niet (kunnen) doen. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat 70 procent van de werknemers het internet op kantoor ook voor privédoeleinden gebruikt.

Het kenmerk van een Connected!wereld is het feit dat grenzen vervagen. Want alles staat met alles in verbinding. Traditionele scheidingen tussen organisaties, consumenten en werknemers vervloeien. Richard Dennison, hoofd kennismanagement bij British Telecom, verwoordt het op de volgende manier: ‘We hebben de filosofie dat persoonlijke informatie ook zakelijke informatie is. We denken dat het mixen van deze twee je een profiel geeft waarmee anderen zich makkelijker kunnen verbinden. Zodat mensen daardoor in staat gesteld worden om diepere en meer persoonlijke relaties te ontwikkelen. Anders zijn we eendimensionale suits. We proberen weg te blijven van een houding dat je op je werk een andere persoon moet zijn.’

Elke poging van bedrijven om krampachtig vast te houden aan de bestaande scheiding, zal uiteindelijk vastlopen met alle gevolgen van dien.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/misbehave/2352753067/sizes/l

Binnen een organisatie kunnen diverse symbolen een uiting zijn van aandacht vragen, bijvoorbeeld een indrukwekkende functiebenaming of de beschikking over een secretaresse. Recent was ik bij een bedrijf waar de senioriteit van de medewerkers onder andere bepaald werd door het aantal ramen van hun kamer: twee ramen voor een manager, drie voor de vicepresident, een hoekkamer met vier ramen voor de directeur, en de raad van bestuur bevolkte een hele verdieping (met vast heel veel ramen) en had toegang via een eigen lift.

In een Connected!organisatie worden hiërarchische structuren vervangen door netwerken. Hoe beter informatie door de netwerken stroomt, hoe beter de organisatie functioneert. En aandacht geven stimuleert dit proces. Essentieel hierbij is dat zoveel mogelijk informatie vrij binnen de organisatie beschikbaar is. Kennis en informatie zijn niet zozeer meer een doel op zich, maar een halffabricaat. Niet het behoud en de opstapeling van kennis bepalen je waarde voor de organisatie, maar juist de mate waarin en de snelheid waarmee je deze kennis deelt en verrijkt. Door informatie weg te geven creëer je ruimte voor nieuwe informatie. Zo stimuleer je niet alleen de creativiteit en onderlinge synergie, er ontstaan ook nieuwe vormen van samenwerking.

Om te kunnen vermenigvuldigen moet je dus kunnen delen!

photo credit: http://www.flickr.com/photos/stainedglasswaterfall/2615543276/

Miljoenen Nederlanders maken gebruik van sociale netwerken en sociale media en werken naar hartenlust online met elkaar samen, doen er zaken en ontmoeten elkaar. De volgende ochtend op hun werk komen ze echter in veel gevallen in een andere wereld. Een wereld die meestal nog gebaseerd is op het industriële model, waar vaak de toegang tot bedrijfsinformatie beperkt is en afhankelijk van je positie. Een omgeving waar macht vooral gebouwd is op het vergaren en behouden van kennis, niet op het delen ervan. Uiteindelijk verwachten mensen dat bedrijven transparant worden
en publiekelijk verantwoording afleggen. We nemen afscheid van puur individualisme en gaan naar een meer samenhangende en verbonden maatschappij. Bedrijven zullen daarop moeten inspelen.

Ook de kredietcrisis, waardoor mensen veel bedrijven echt zijn gaan wantrouwen, speelt daarin mee, net als overigens de trend naar duurzaamheid – het komt allemaal samen. Bedrijven worden erdoor gedwongen zich aan anderen dan de traditionele stakeholders te binden en daar verantwoording aan af te leggen. Dat veroorzaakt veel deining, want tot voor kort hadden bedrijven maar een paar stakeholders en nu staan ze in verbinding met de hele wereld. Dat leidt tot een enorme worsteling hoe daarmee om te gaan, en vaak tot een terugtrekbeweging. Hetgeen, zeker op korte termijn, wel eens ten koste kunnen gaan van het gebruik van sociale netwerken binnen bedrijven. Meer daarover in dit interview.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/sharif/1355076272/

Tijdens mijn gastcolleges spreek ik veel met studenten. Vaak hebben ze al één of soms zelf meerdere bedrijfjes opgezet. Ze zijn volledig vergroeid met alle communicatie- en samenwerkingsmogelijkheden die het internet ze biedt. Ze leven in wat ik een voortdurend discontinuüm noem. Daarmee bedoel ik dat zij niet meer kunnen en willen leven en werken in lineaire en hiërarchische systemen. En laat dat nu juist de manier zijn waarop veel bedrijven nog georganiseerd zijn.

Digital natives zijn door hun uitgebreide ervaring met sociale netwerken vooral gericht op peers, niet op experts. Experts worden in hun wereldbeeld namelijk experts door het verzamelen en vooral ook behouden van kennis in plaats van door die te delen. Wellicht zijn zij de eerste generatie die al langer bestaande collaboration tools in organisaties werkelijk gaan gebruiken. Voor hen zijn dat onmisbare tools om te communiceren en te werken. Wat voor ons terzijde is, is voor hen ter zake (of de enige zaak). Aan de andere kant kunnen en moeten ze ook veel leren. Hoewel het bijzonder goede multitaskers zijn, worstelen ze vaak ook met de overstelpende hoeveelheid informatie. Dit is overigens een belangrijke reden waarom hun vermogen om echt aandacht te geven erg beperkt is. Digital natives zijn gewend aan een wereld van bijna onbegrensde mogelijkheden. In hun werk willen ze dus ook van alles tegelijk en vaak kunnen ze meerdere disciplines goed aan. Veel digital natives hebben meerdere, uiteenlopende talenten ontwikkeld, terwijl digital immigrants gewend zijn zich in hun carrière meer op enkele specialismen te richten.

Er is nog heel wat werk aan de winkel voor de nu nog zo populaire ‘top-bedrijven’.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/djbrady/1234321475/

Tegelijk kun je al een indruk krijgen door de PREVIEW te lezen en/of downloaden.

Traditioneel is de luchtverkeersleiding een centraal georganiseerd systeem. Een verkeersleider beheert een deel van het luchtruim, een zogenoemde sector, en geeft aanwijzingen aan de piloten. Deze volgen enkel de aanwijzingen op. Om de vliegtuigen bij elkaar uit de buurt te houden wordt er met ‘luchtwegen’ gewerkt. Zeg maar snelwegen voor vliegtuigen. Deze luchtwegen liggen op verschillende hoogten om zo het verkeer te scheiden. Deze voorgeprogrammeerde en centraal beheerde vaste paden zijn zelden de optimale route voor een vlucht. Daarbij kan er maar een bepaald aantal vliegtuigen in elke sector, waar ze verdeeld worden over de verschillende luchtwegen. De beperkte capaciteit zorgt vaak voor vertragingen.

In zijn promotieonderzoek pleit Jacco Hoekstra voor een nieuw concept: Free flight. Een aanpak waarbij vliegtuigen op de voor hun ideale hoogte en koers vliegen. Daar hoeven ze alleen van af te wijken als ze in het pad van een ander toestel terechtkomen. Alle vliegtuigen zenden digitaal hun exacte locatie en koers uit. Piloten zien deze gegevens in de cockpit. De verantwoordelijkheid voor het uit elkaar houden van de vliegtuigen ligt dan bij de vliegers zelf. Als extra veiligheidsmaatregel worden ze daarbij ondersteund door het Airborne Separation Assurance System (ASAS) dat eventueel waarschuwt of adviseert.

Men vermoedt dat het Free flight-concept ervoor kan zorgen dat het beschikbare luchtruim vele malen beter en veiliger benut kan worden, dan nu gebeurd. Op dit moment wordt op Europees niveau gekeken of en zo ja, wanneer het Free flight-systeem ingevoerd kan worden.

Macht verschuift

Freeflight is een perfecte metafoor voor organisaties in de 21^e eeuw. Door zich te verenigen in online sociale netwerken zijn mensen in staat om aanzienlijke krachten te mobiliseren. Krachten die mogelijk op termijn vele malen groter zijn, dan organisaties kunnen realiseren. Organisaties zullen niet meer leidend zijn, maar volgend en faciliterend. Zoals ik in hoofdstuk 1 omschreef zullen consumenten en medewerkers zich de participatie in merken en organisaties toe-eigenen. Gestaag nemen zij de controle over. Sociale netwerken zullen bestaande organisaties gaan vervangen en zelf producten en diensten gaan produceren. Huidige organisaties zullen niet meer ‘in charge’ zijn, want een fysieke samenklontering van enkele tientallen, honderden of zelfs duizenden mensen in een organisatie is geen partij voor online sociale netwerken van ontelbare mensen.

photo credit

Wat gebeurt er nu als onder invloed van de digitalisering markten met elkaar verbonden raken? Er ontstaat ontstaat in een wereld met onder andere vergaande transparantie. De consument wordt door al deze contacten en informatie in een razendsnel tempo ‘slim’. Ze prikken dan ook steeds meer door branding, marketing en reclame heen. De wereld van homogene consumentenmarkten is voorbij.

De consument wil niet meer klakkeloos de fabrikant volgen, maar zelf invulling en betekenis geven aan de producten en diensten die ze gebruikt. En dat doen ze graag met elkaar. “Wat goed bevonden wordt door een ander is vast ook goed voor mij”, zo redeneert de consument. Marketing is niet meer het lastig vallen van consumenten, maar het gaat om het deelnemen aan de conversatie of deze zelfs faciliteren. Ook in de marketing verschuift dus de macht van bedrijven naar sociale netwerken.

Om het verschil inzichtelijk te maken tussen de verbonden en de niet-verbonden wereld heb ik voor elk een eigen marketingformule geformuleerd.

Voor de niet-verbonden wereld luidt deze als volgt: verwarring x bereik = marge (VB=M). Door een diffuus aanbod ondersteunt door heel veel marketingimpulsen word er een vraag en dus omzet en marge gecreëerd.

De marketingformule voor de verbonden wereld is: gemak x vertrouwen x verbondenheid = marge (GVV=M).

In essentie betekent de nieuwe marketingformule dat bedrijven gebruik maken van conversaties in bestaande sociale netwerken. Dit lukt als ze zulke goede producten of diensten maken dat mensen er graag met anderen over willen praten. Apple past dit principe tot in de finesses toe. Het is niet ongebruikelijk om bijvoorbeeld op een feestje hele groepjes (verbinding en vertrouwen) in de weer te zien met hun iPhones om elkaars applicaties (gemak) te bekijken.

photo credit