Veel marketeers geloven nog steeds vooral in ‘veel is goed’ en niet in ‘gericht is beter’. En consumenten vinden het ook vaak leuk om iets met elkaar te bespreken wat ze de dag ervoor in een tv-reclame gezien hebben. Niet voor niets zijn het nog steeds de massamedia die bij veel online initiatieven zorgen voor de belangrijkste toevloed van bezoekers. Maar de stap om vervolgens met mensen buiten het eigen domein te communiceren, is voor velen nog te groot. Bureaus kunnen hun klanten helpen die doelgroep te vinden en vervolgens voor die groep een interessegebied uitkiezen waarbinnen het bedrijf de groep gaat faciliteren door content aan te bieden en ontmoetingen te faciliteren.

Veel bureaus zijn net als hun klanten onderdeel van een zuil en zijn op dezelfde manier georganiseerd. Bedrijven zijn vaak behoudend en zoeken ook wat betreft hun marketingactiviteiten zekerheid, en die vinden ze deels nog steeds bij bureaus die in ieder geval voor een deel hun cultuur en structuur spiegelen. In sommige bedrijven werken honderden marketeers. Je kunt je afvragen waar die allemaal mee bezig zijn. Veel van deze marketeers komen zelden buiten de muren van het bedrijf en zijn dan ook aangewezen op bureaus om hen bij te praten over wat er in de wereld gebeurt. Alleen zijn ook lang niet alle bureaus even goed verbonden met de buitenwereld. Om dat te kunnen zullen deze bureaus echter hetzelfde veranderingsproces moeten doormaken als de bedrijven die ze adviseren.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/walkadog/3353936487/

Tussen wal en schip

Ondanks deze ontwikkeling blijven veel organisaties nog werken met een strategie, cultuur en processen die stammen uit de vorige eeuw. Hierdoor dreigen ze uiteindelijk de aansluiting met dezelfde consumenten en werknemers te verliezen.

Nu de babyboomers massaal afzwaaien, is er echter in veel organisaties ruimte voor nieuw leiderschap: leiderschap 2.0. Mensen die organisaties transformeren naar een structuur die past bij deze tijd. Het is logisch om voor die opvolging te kijken naar de huidige generatie dertigers en veertigers. Ten onrechte want ik acht de kans groot dat een flink deel van deze groep de boot gaat missen. Voor de meesten zie ik geen rol van betekenis weggelegd in de top van organisaties. Ze vallen tussen de wal en het schip. Te lang gewacht om deel te worden van de nieuwe werkelijkheid. Te lang geprofiteerd van de schijnbare verworvenheden van een verstreken tijdperk. Voor velen zal de te maken stap groot zijn. Het zal lijken op het leren van een volstrekt nieuwe taal. Of zoals Alvin Toffler het zegt: “de ongeletterden van de 21^e eeuw zijn niet zij die niet kunnen schrijven en lezen, maar degene die niet kunnen ontleren en herleren”.

Twintigers als leiders 2.0

Te vaak zijn ‘leiders’ binnen bedrijven het contact met hun medewerkers deels of geheel verloren. Net zoals de organisaties waar ze werken in veel gevallen het contact verloren zijn met hun klanten. Hoe hoger in de hiërarchie van een bedrijf hoe groter de kans op ‘macroleading’. Top-down, autoritair leiderschap door leiders die niet meer ‘connected’ zijn. Dit ‘niet-verbonden’ zijn, staat haaks op een wereld waarin online sociale netwerken enorm aan belang winnen.

En juist de huidige twintigers zijn gemiddeld van nature meer gericht op het collectieve en virtuele dan de dertigers en veertigers. Zij passen Leiderschap 2.0 als vanzelf toe. We beginnen daarvan glimpen te zien, maar het zal wellicht nog 10 jaar duren voordat we echt de gevolgen zullen merken.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/crystalflickr/392972359/

blogpost eerder verschenen op www.ambtenaar20.nl

Consumenten willen niet meer klakkeloos de fabrikant volgen, maar zelf invulling en betekenis geven aan de producten en diensten die ze gebruiken. En dat doen ze graag met elkaar. ‘Wat goed bevonden wordt door een ander, is vast ook goed voor mij’, zo redeneert de consument. Marketing betekent dan niet meer dat je de consument lastigvalt, maar dat je deelneemt aan de conversatie of deze zelfs faciliteert. Ook in de marketing verschuift dus de macht van bedrijven naar sociale netwerken.

Behalve op de juiste plek aanwezig zijn en participeren in het gesprek met en tussen consumenten is een aspect dat bedrijven in deze tijd succesvol maakt authenticiteit. Merken moeten weer menselijk worden. Veel bedrijven en marketeers worden gedreven door angst voor het onbekende. Ze proberen krampachtig de controle te behouden over product of dienst – een onhoudbare situatie. Consumenten waarderen juist ‘dappere’ merken die met de billen bloot durven gaan, omdat zij zichzelf via sociale netwerken ook kwetsbaar opstellen en steeds meer van zichzelf laten zien. Ze verwachten dat ook van merken en bedrijven. Die mogen soms serieus en soms grappig zijn, uit de band springen en dan weer ingetogen en professioneel zijn. Natuurlijk gebeurt er wel eens iets wat niet elke consument even leuk vindt, maar als merken werkelijk laten zien dat ze authentiek zijn, dan zijn consumenten erg vergevingsgezind.

photo credit: http://www.etsy.com/shop/post

Met als gevolg nog meer symbolen van macht. En zo gaat het maar door. Managers hebben vaak een bevoorrechte toegang tot bedrijfsinformatie. Deze informatie loopt meestal als een pijplijn van boven naar beneden door de organisatie. De toegang hiertoe geeft de manager een voorsprong op anderen, lager in de rangorde, die deze informatie niet of in mindere mate hebben. De manager kan door deze informatievoorsprong beter en sneller op zaken anticiperen dan zijn minder informatierijke collega’s. Hij kan met suggesties naar zijn bazen stappen, kan bepalen wat lagen onder hem wel of niet te horen krijgen en kan ook bepalen welke informatie hij al dan niet op welke wijze weer doorgeeft aan het echelon boven hem.

Onder invloed van online sociale netwerken zullen daarentegen juist zij die het meest delen en het best samenwerken het best beloond worden. Ze zijn transparant in wat ze doen en stellen daardoor anderen in staat een bijdrage te leveren aan hun werk. Zo wordt het kennis- en netwerkpotentieel van de organisatie bevrijd. Hierdoor wordt het eigen handelen leerzaam gemaakt en verbonden aan de strategische doelstellingen van het collectief.

Zullen alle huidige managers die stap kunnen maken?

photo credit: http://www.flickr.com/photos/jeffmilner/367794415/

Een treffend voorbeeld daarvan is de manier waarop organisaties omgaan met de toegang tot sociale netwerksites. Het internetbeveiligingsbedrijf ScanSafe deed er onderzoek naar (ScanSafe, 2009). Tot voor kort beperkten werkgevers zich tot het blokkeren van pornosites, discriminerende sites en sites waar illegale activiteiten worden gepromoot. Inmiddels zorgt 76 procent van de werkgevers ervoor dat hun medewerkers ook niet meer tijdens kantoortijden naar sociale netwerksites kunnen surfen. Niet alleen vinden de werkgevers dat werknemers er veel tijd aan kwijt zijn, ook vormen deze sites een te grote belasting voor de bandbreedte.

Het afschermen of beperken van toegang tot sociale netwerken op het werk staat volgens mij niet alleen haaks op de filosofie van een Connected!organisatie, maar vermindert ook de productiviteit. Dit blijkt uit een onderzoek uitgevoerd aan de University of Melbourne in 2009. Werknemers die maximaal 20 procent van hun werktijd besteden aan sociale netwerksites, zijn 9 procent productiever dan hun collega’s die dat niet (kunnen) doen. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat 70 procent van de werknemers het internet op kantoor ook voor privédoeleinden gebruikt.

Het kenmerk van een Connected!wereld is het feit dat grenzen vervagen. Want alles staat met alles in verbinding. Traditionele scheidingen tussen organisaties, consumenten en werknemers vervloeien. Richard Dennison, hoofd kennismanagement bij British Telecom, verwoordt het op de volgende manier: ‘We hebben de filosofie dat persoonlijke informatie ook zakelijke informatie is. We denken dat het mixen van deze twee je een profiel geeft waarmee anderen zich makkelijker kunnen verbinden. Zodat mensen daardoor in staat gesteld worden om diepere en meer persoonlijke relaties te ontwikkelen. Anders zijn we eendimensionale suits. We proberen weg te blijven van een houding dat je op je werk een andere persoon moet zijn.’

Elke poging van bedrijven om krampachtig vast te houden aan de bestaande scheiding, zal uiteindelijk vastlopen met alle gevolgen van dien.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/misbehave/2352753067/sizes/l

In deze campagne staat ‘directeur’ Cees Jan Blom centraal. In traditionele tv-reclamespotjes van dertig seconden maakt hij zijn
excuses voor de kredietcrisis. Cup-a-Soup zou de managers tot te grote hoogten (wie herinnert zich niet John de Manager) hebben opgeklopt, met alle gevolgen van dien. Op zich een insteek zoals we die gewend zijn: een grappige wending in het verhaal en leuk gespeeld door een acteur. Hetzelfde idee is ook doorgezet naar sociale netwerken. Dus komt Cees Jan Blom tot ons via Twitter en Facebook, waar we hem vragen kunnen stellen. Nu worden de verschillen tussen massamedia en sociale media
duidelijk. Blijkbaar is er geen nieuwe toegevoegde waarde te melden voor Cup-a-Soup, dus wordt er aandacht gecreëerd door gebruik te maken van humor. Hoewel je zeker zou kunnen discussiëren over de effectiviteit van dergelijke acties, past het wel in het beeld dat consumenten hebben van een massamedium zoals tv: communicatie van enkelen (producenten) naar velen (consumenten). Per definitie wordt het dan een min of meer algemene boodschap, zeker als er niets onderscheidends
te melden is. Echter, dezelfde campagne staat in Facebook en Twitter haaks op de uitgangspunten van sociale media: relaties bestaan uit conversaties en deze worden gevoerd door échte mensen. Maar Cees Jan Blom is een reclametypetje. In een
omgeving waar vertrouwen en een-op-een contact centraal staan, is dit een misser. Juist op de sociale netwerken zou ik dan graag de echte directeur tegenkomen die bijvoorbeeld toelicht hoe ze tot de campagne gekomen zijn.

Online sociale netwerken zorgen ervoor dat kennis en creativiteit in vrijheid kunnen stromen. Mensen stellen voor zichzelf en met elkaar doelen. Ze stimuleren, coachen en corrigeren elkaar. Het zijn Connected!professionals. Management en dus ook de manager in klassieke zin van controle en sturing worden grotendeels overbodig. Wel is er behoefte aan Connected!leiders. Zij bouwen duurzame netwerken van en voor professionals. Ze trekken ‘sterren’ aan en stellen ideale teams samen. Ze bewegen professionals ertoe om hen uit vrije wil te volgen. Dit gegeven staat dus grotendeels haaks op het traditionele model waarin vooral een organisatieschema, hiërarchie en vaak ook senioriteit bepalen of iemand gevolgd wordt.

Photo credit: http://www.flickr.com/photos/esparta/482348262/

Binnen een organisatie kunnen diverse symbolen een uiting zijn van aandacht vragen, bijvoorbeeld een indrukwekkende functiebenaming of de beschikking over een secretaresse. Recent was ik bij een bedrijf waar de senioriteit van de medewerkers onder andere bepaald werd door het aantal ramen van hun kamer: twee ramen voor een manager, drie voor de vicepresident, een hoekkamer met vier ramen voor de directeur, en de raad van bestuur bevolkte een hele verdieping (met vast heel veel ramen) en had toegang via een eigen lift.

In een Connected!organisatie worden hiërarchische structuren vervangen door netwerken. Hoe beter informatie door de netwerken stroomt, hoe beter de organisatie functioneert. En aandacht geven stimuleert dit proces. Essentieel hierbij is dat zoveel mogelijk informatie vrij binnen de organisatie beschikbaar is. Kennis en informatie zijn niet zozeer meer een doel op zich, maar een halffabricaat. Niet het behoud en de opstapeling van kennis bepalen je waarde voor de organisatie, maar juist de mate waarin en de snelheid waarmee je deze kennis deelt en verrijkt. Door informatie weg te geven creëer je ruimte voor nieuwe informatie. Zo stimuleer je niet alleen de creativiteit en onderlinge synergie, er ontstaan ook nieuwe vormen van samenwerking.

Om te kunnen vermenigvuldigen moet je dus kunnen delen!

photo credit: http://www.flickr.com/photos/stainedglasswaterfall/2615543276/

Miljoenen Nederlanders maken gebruik van sociale netwerken en sociale media en werken naar hartenlust online met elkaar samen, doen er zaken en ontmoeten elkaar. De volgende ochtend op hun werk komen ze echter in veel gevallen in een andere wereld. Een wereld die meestal nog gebaseerd is op het industriële model, waar vaak de toegang tot bedrijfsinformatie beperkt is en afhankelijk van je positie. Een omgeving waar macht vooral gebouwd is op het vergaren en behouden van kennis, niet op het delen ervan. Uiteindelijk verwachten mensen dat bedrijven transparant worden
en publiekelijk verantwoording afleggen. We nemen afscheid van puur individualisme en gaan naar een meer samenhangende en verbonden maatschappij. Bedrijven zullen daarop moeten inspelen.

Ook de kredietcrisis, waardoor mensen veel bedrijven echt zijn gaan wantrouwen, speelt daarin mee, net als overigens de trend naar duurzaamheid – het komt allemaal samen. Bedrijven worden erdoor gedwongen zich aan anderen dan de traditionele stakeholders te binden en daar verantwoording aan af te leggen. Dat veroorzaakt veel deining, want tot voor kort hadden bedrijven maar een paar stakeholders en nu staan ze in verbinding met de hele wereld. Dat leidt tot een enorme worsteling hoe daarmee om te gaan, en vaak tot een terugtrekbeweging. Hetgeen, zeker op korte termijn, wel eens ten koste kunnen gaan van het gebruik van sociale netwerken binnen bedrijven. Meer daarover in dit interview.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/sharif/1355076272/

Tijdens mijn gastcolleges spreek ik veel met studenten. Vaak hebben ze al één of soms zelf meerdere bedrijfjes opgezet. Ze zijn volledig vergroeid met alle communicatie- en samenwerkingsmogelijkheden die het internet ze biedt. Ze leven in wat ik een voortdurend discontinuüm noem. Daarmee bedoel ik dat zij niet meer kunnen en willen leven en werken in lineaire en hiërarchische systemen. En laat dat nu juist de manier zijn waarop veel bedrijven nog georganiseerd zijn.

Digital natives zijn door hun uitgebreide ervaring met sociale netwerken vooral gericht op peers, niet op experts. Experts worden in hun wereldbeeld namelijk experts door het verzamelen en vooral ook behouden van kennis in plaats van door die te delen. Wellicht zijn zij de eerste generatie die al langer bestaande collaboration tools in organisaties werkelijk gaan gebruiken. Voor hen zijn dat onmisbare tools om te communiceren en te werken. Wat voor ons terzijde is, is voor hen ter zake (of de enige zaak). Aan de andere kant kunnen en moeten ze ook veel leren. Hoewel het bijzonder goede multitaskers zijn, worstelen ze vaak ook met de overstelpende hoeveelheid informatie. Dit is overigens een belangrijke reden waarom hun vermogen om echt aandacht te geven erg beperkt is. Digital natives zijn gewend aan een wereld van bijna onbegrensde mogelijkheden. In hun werk willen ze dus ook van alles tegelijk en vaak kunnen ze meerdere disciplines goed aan. Veel digital natives hebben meerdere, uiteenlopende talenten ontwikkeld, terwijl digital immigrants gewend zijn zich in hun carrière meer op enkele specialismen te richten.

Er is nog heel wat werk aan de winkel voor de nu nog zo populaire ‘top-bedrijven’.

photo credit: http://www.flickr.com/photos/djbrady/1234321475/